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九 评估转正 赋能加薪（第3页）

告诉他怎么做完了。

那也不行。

这样的干部只是一个第一时间获得执行命令的员工。

他根本不用思考。

管理中的一些指令，是一个系统的反应，当有了这个最初的执行指令后，在实际运营中，还要灵活掌握途中的变化，这个干部有执行的能力，有没有执行力的能力？

一个是干的行动，一个是行动中的干。

领导给了开头的方案，谁来保证现场的以变制变？等着员工时时回来问关于下一步的操作？领导不心烦，干部已经累得不耐烦了，最后错了还是干部的问题，不但没能解决工作的问题，还多出了一个情绪问题。

如果，我们把要解决的问题，叫上干部一起讨论，把干部代入到一个故事的发展流程，先让他们独立思考运营的步骤，以及可能出现的异常，并加以适当的点拨，他们既知道了事情的来龙去脉，也知道了将要到达何方，中间需要用到哪些资源，他们可以提前去做好准备，每个人的思路和手法都不一样，整个程序的有些环节是可以交换时间的，这些都经给予足够的自由与尊重。

他可以提出他的看法，你可以帮他评估优劣，做出选择后，不用在实际操作中去淘汰选择，实际在这个时候，任务已经开始了，所有的执行并不只是动手才叫开始。

思考问题时已经开始。

这就是稳的关键。

一个干部自从脱离了群众的阶级，有开始有些飘飘然了，甭说找不到北，连东都找不到了，上班开始迟到，不就是找不到东边的太阳了么？

早上让员工帮忙买早餐，下午让员工帮忙买饮料，晚上让员工帮忙买香烟，这个帮字很有意思，常常是要帮就要帮到底。

一般的领导知道了这样的事情，会怎么样呢？批评，批评，再批评。

别人不对，先帮别人说明白，一阵批评下去，一级压一级，他下面的员工怎么办？他哪里会管自己对与不对。

这个时候，纠正一下他的不对就是了。

公司在不同的时间，还要竖立典型，一种是正能量的，一种是负能量的。

也不凡可以在一个人身上体现。

我曾经提拔过一名生管员当分公司的总经理。

这就是明显正能量典型。

在这家企业提拔干部后，我同样把一名基层的员工在四个月内连续提拔三级为部门经理。

但就是这名干部，不出所料，飘到了再也下不来的云端。

直接从干部的位置上拉到公司最苦最累的岗位。

那种不满表达得淋漓尽致。

实则他并不知道，只是公司需要在某个时间，安排一个意外，解决部分干部觉得委屈了他的怀才不遇，就得给剧本看看，用心自省。

德不配位，能不及才的人有很多，让其死心最好的办法，就是任其一趟黄河边。

合适的人放在合适的位置，合适位置上的人，就是最好的干部。